在許多公司裡，研發部門、設計員工和花費在市場發展、甚至在廣告上的努力，一直以來就是以下面的這種方式進行分配 --- 以交易而非以成效為主；以事情的難易度而非以生產力為主；以昨日的問題、而非目前和明日的機會為主。

彼得．杜拉克, 成效管理 (Managing for Results), 1964

不知道讀者們在工作上是否體會過上述低效率的資源分配方式？這些事 50 年以前就已經被管理學者指出，然而，直到今日，依然屢見不鮮。畢竟，交易比成效容易衝量；事情的難易度遠比生產力明顯；昨日的問題更是遠比尚未兌現的機會更容易抓住人的心思。如果做真正有成效的事，卻沒有辦法被衡量，那人的理性行為自然會選擇去做「看起來像是有成果的事」。

重要的性質：成效、生產力、機會，並不顯而易見，也因此，如果有分析方法可以找出這些性質，那這些分析方法也就格外的有價值，因為它們可以引導我們做出對的選擇。

以下，我們會從成效相關的分析方法開始探討。

利潤貢獻因子 (revenue contribution factor)

主要銷售產品且產品附加的服務並不多的公司，套用一般的會計方法計算毛利率，就勉強足以區分哪些產品比較有市場競爭力。然而，今日的許多公司，銷售的並不只是產品，產品常常與服務一同銷售，甚至公司根本是服務型的公司。在這種公司，只使用傳統的會計方法做出的財務資料就很難看出的哪個服務最有市場競爭力，因為大量的成本其實是以間接成本的形式而呈現。

在思考公司賣什麼服務、賣什麼產品可以真正創造利潤時，應該了解兩個幾乎總是成立的假設：

1. 營收的分布是 80/20 分布，往往是極少的種類的產品／服務 (小於 20% 的品項)，帶來了 80％ 的營收
2. 間接成本的分布則是隨著交易 (transaction) 次數來分布。此處交易會隨著產業、公司的形態而有很大的不同，它可能單純地對應到每一張發票，也有可能是對應到每一次的客服。

在杜拉克的成效管理 (Managing for Results) 一書中，提出了一個利潤貢獻因子 (revenue contribution factor) 計算法，可以有效地一併分析間接成本，並且看出任一產品/服務、通路、客戶，是否仍然有利可圖。

舉例來解釋，某顧問公司營業項目為 IT 服務，雇用 2 名員工，其中：

• 年營收 200 萬台幣，所有間接成本為 160 萬，利潤 40 萬。(註：顧問公司沒有產品，所以成本幾乎都是間接成本。)
• 客戶有甲、乙、丙：甲客戶的年營收 90 萬，乙客戶的年營收 70 萬，丙客戶的年營收 40 萬。
• 甲客戶對應 12 次交易，乙客戶對應 1 次，丙客戶對應 1 次。

一般的會計觀點會直接計算營收貢獻 A = 90/200 * 100%

在套用利潤貢獻因子計算法之後，首先，照交易來分攤間接成本

甲 -> 160 x 12/ 14 = 137.14
乙 -> 160/ 14 = 11.4
丙 -> 160/ 14 = 11.4

然後，每個客戶獲得的利潤，減去應分攤的間接成本之後，得到：

甲貢獻的利潤為 -47 萬
乙貢獻的利潤為 59 萬
丙貢獻的利潤為 29 萬

由此觀點可得，甲客戶對該公司創造的實質利潤為負，應考慮漲價、改變服務方式以降低成本，又或是放棄此客戶。

杜邦公式 (DuPont formula) 的修改版本

對一般銷售產品、或是有工廠、有一定固定資產、流動資產的公司來講，使用杜邦公式可以的讓經營者或是股東、投資人了解，最核心的數字之一，股東權益報酬率 (ROE)，由哪三個槓桿構成。

Profits/Equity = Profits/Sales x Sales/Assets x Assets/Equity
               = 利潤率 x 總資產周轉率 x 財務槓桿

杜邦公式對於經營的本質提供了非常犀利的見解。比方說，如果有兩家公司有一樣的股東權益報酬率，但是，構成股東權益報酬率的右邊三個數字不相同時，兩家公司的優劣可以簡單地看出。杜邦公式右邊的三個數字裡：

• 利潤率高往往意謂著產品有創新性、又或是強勢品牌
• 總資產周轉率高往往意謂著經營有效率，可能是用很少的資產就可以生產大量產品或是銷售大量產品
• 財務槓桿高的話，則意謂著風險也高。

然而，當公司的性質是專業服務公司 (professional services firms) 時，杜邦公式就很難適用。一來，這種類型的公司常常是走合夥人制，換言之，它有合夥人但不是股東。二來，這種公司沒有什麼”有形資產”，這種公司的獲利往往跟實體的產品製造、銷售也無關。綜合上述，在一般公司可用的杜邦公式無法協助這類型的公司得出關鍵的見解。

幸運的事情是，上述的難題，已經有管理學者提出修改版的杜邦公式，一樣能為專業服務公司的經營本質提供犀利的見解。下列公式出自 David Maister 的 Managing The Professional Service Firm 。

Profits/Partner = Profits/Sales x Sales/Staff x Staff/Partner
        　      = 利潤率 x 總人力資產周轉率 x 人力槓桿

有了修改版的杜邦公式之後，該如何提昇最終的獲利的難題，專業服務公司的經營者可以清楚地思考、或是與其員工溝通。

三個影響獲利的重要因子

獲利 = 營收 - 成本
    = (價格 x 銷量) - 成本

所有的生意都有三個影響獲利的重要因子：價格、銷量、成本。

下列的電動工具公司例子出自赫曼．西蒙的精準訂價 (Confessions of the Pricing Man) 一書： 製作工具的成本是 60 美元、以 100 美元賣給經銷商。固定成本是 3000 萬美元，最近每年賣出 100 萬個工具，產生一億美元的營收和 9000 萬美元的成本，因此獲利 1000 萬美元，毛利率 10% 。上述的成本結構是工業產品的典型結構。

考慮下列四種情況：

1. 價格成長 5%，得到獲利增加 50%
2. 銷量成長 5%，得到獲利增加 20% (因為變動成本也增加了。)
3. 變動成本減少 5%，得到獲利增加 30%
4. 固定成本減少 5%，得到獲利增加 15%

我們可以得知，三個因子裡，要提高獲利，效果最顯著的是「價格」。然而，一些非正式的統計顯示，實際上，一般的經理人往往花費 70% 的時間於控制成本、20% 的時間於銷量、少於 10% 的時間在價格上。換言之，多數經理人選擇在相對難以提高獲利的事上投資了最大量的時間 (交易)，但是卻忽略最有潛力提高獲利的事 (成效)。

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